Tutti vogliono comprare una franchigia NBA oggi, ma nessuno vuole venderla (Sal Galatioto, Advisor)

Se seguite lo sport a 360 gradi vi siete sicuramente imbattuti almeno una volta in un paragone tra “noi” e “loro”. Laddove i secondi sono gli americani, quelli che vengono spesso definiti da binomi come sport-business, sport-spettacolo ed altre orrende semplificazioni. Tra chi pensa che i giocatori NBA siano creature angelicate che scendono sulla terra per 48 minuti a miracol mostrare e chi li paragona ad artisti da avanspettacolo c’è la realtà, bellissima da investigare nella sua variegata complessità. Se partiamo dai numeri, stiamo ragionando della case history di un successo travolgente. Stando al prestigioso Forbes, una franchigia NBA ha un valore medio di quasi 1,4 miliardi (milioni di milioni…) di dollari, o se preferite tre volte e mezzo più di cinque anni fa. Quando si crea valore in queste proporzioni e questi tempi non si può banalizzare, e soprattutto non ci si può limitare a dire “copiamoli” per poi concludere che “noi siamo diversi”. Forse basterebbe cambiare una vocale, passare dal “copiamoli” al “capiamoli”, cosa che ritengo possa essere più interessante e utile. E allora proviamo a capirli, ripartendo dall’interessante analisi di Forbes. Che parla di “franchises”, un concetto un po’ diverso dal nostro “club” o “società”. Una franchigia NBA è il membro di un’associazione privatistica di 30 rappresentanti, la cui maggioranza azionaria è detenuta pro-tempore da una certa compagine, che all’atto della sottoscrizione delle azioni si impegna a rispettare le regole che la comunità si è data e che si possono cambiare (mai sovvertire in corsa) solo secondo procedure rigidamente previste.

Con le dovute cautele, ma sì: il paragone con la NBA ci sta. è un percorso che necessita di diversi anni, ma l’obiettivo è quello di raggiungere un vasto pubblico non necessariamente interessato al calcio. (Silvio Vigato, Head of Brand Juventus FC

Di questo assetto vengono date spesso interpretazioni stravaganti: c’è chi vede nella quantità e cogenza delle regole il segno di una volontà di legiferare nel nome della comunità come quella dei Padri Fondatori, chi si scaglia contro la scarsa democraticità del sistema, chi lamenta o loda l’assenza di un ente regolatore come le Federazioni Sportive. Nulla di tutto questo: stiamo parlando molto semplicemente di un gruppo di imprenditori che si associa liberamente per massimizzare i profitti di un’attività, che nel nostro caso è il nobile Gioco della pallacanestro. Avvertenza importante: questo gruppo di imprenditori non negozia le proprie scelte con chicchessia al di fuori del gruppo stesso. Si preoccupa solo di delimitare bene il perimetro normativo in cui opera, con particolare riferimento all’Antitrust, e da lì tira dritto, facendo ben pochi prigionieri.

L’obiettivo è quello di offrire al cliente il miglior prodotto possibile compatibilmente con le primarie esigenze di economicità, senza la quale non può esserci profitto. Abbiamo evidenziato quattro lemmi che fanno a pugni con la concezione comune di quello che in Europa si intende per “sport professionistico”.

Dare per esempio al tifoso di una squadra italiana di calcio o basket del cliente è una pratica che sconsiglierei, perché nella stragrande maggioranza dei casi risulterebbe offensiva alle sue orecchie. Idem vale per la eventuale pratica di appellare prodotto il sacro rito pagano della partita: vade retro! Eppure, l’executive della Juventus citato in testa ci fa capire come per crescere sia decisivo raggiungere anche (soprattutto) chi non è già interessato al tuo prodotto, e come l’NBA sia riconosciuta maestra in questa pratica . Dividersi in puristi e iconoclasti è francamente ridicolo: stiamo parlando di due situazioni in cui l’unità di misura è il miliardo di dollari/euro, e quindi di impresa per definizione. Che dove ci sono i soldi debba esserci per forza solo malaffare e finzione è una presunzione tecnicamente sbagliata, proprio come quella che dopo il Peccato Originale nessuno abbia mai più messo un piede in fallo. Solo spogliandoci di pregiudizi e inesattezze possiamo cogliere l’essenza di un sistema che genera utili al ritmo sopra riportato, e in quanto tale deve essere oggetto di studio da parte degli addetti ai lavori. E allora, se vogliamo davvero capire, abbiamo bisogno di fissare gli elementi strumentali al raggiungimento del profitto. Il primo, e più importante, è ragionare in termini di Lega e non di singola squadra. Ancora una volta, gli americani non sono affatto più buoni, ma propongono un prodotto davvero unitario perché gli conviene. Senza voler confrontare pere e mele, i New York Knicks secondo Forbes hanno un valore di 3,3 miliardi di dollari (quasi 5500 miliardi delle vecchie lire per chi ha una certa età). Se però la Juventus ha conquistato gli ultimi sette scudetti e fatto grandi cose in Europa, New York nelle analoghe ultime sette stagioni ha vinto 249 partite perdendone 558, un vero e proprio disastro sportivo. Eppure, nel 2011 i Knicks valevano 655 milioni, cioè 5 volte meno di oggi. La spiegazione tipica di un operatore del calcio italiano è che per gli americani è facile, i loro sono clienti e non tifosi, e quindi il risultato della squadra non li tocca a differenza dei focosi supporter mediterranei. Come in tutte le spiegazioni, vero, falso e possibile si mischiano sapientemente. E’ vero, come abbiamo visto, che chi si reca al Madison Square Garden è trattato come un cliente. E’ falso che vittoria e sconfitta vengano trattate dai clienti con il regale disprezzo raccomandato per i due impostori da Kipling nella immortale “Se”. La vera differenza, che sfugge troppo spesso, è che al Madison Square Garden si va a vedere la NBA, mentre allo Juventus Stadium si va a vedere la Juventus.

Dare per esempio al tifoso di una squadra italiana di calcio o basket del cliente è una pratica che sconsiglierei, perché nella stragrande maggioranza dei casi risulterebbe offensiva alle sue orecchie. Idem vale per la eventuale pratica di appellare prodotto il sacro rito pagano della partita: vade retro! Eppure, l’executive della Juventus citato in testa ci fa capire come per crescere sia decisivo raggiungere anche (soprattutto) chi non è già interessato al tuo prodotto, e come l’NBA sia riconosciuta maestra in questa pratica . Dividersi in puristi e iconoclasti è francamente ridicolo: stiamo parlando di due situazioni in cui l’unità di misura è il miliardo di dollari/euro, e quindi di impresa per definizione. Che dove ci sono i soldi debba esserci per forza solo malaffare e finzione è una presunzione tecnicamente sbagliata, proprio come quella che dopo il Peccato Originale nessuno abbia mai più messo un piede in fallo. Solo spogliandoci di pregiudizi e inesattezze possiamo cogliere l’essenza di un sistema che genera utili al ritmo sopra riportato, e in quanto tale deve essere oggetto di studio da parte degli addetti ai lavori. E allora, se vogliamo davvero capire, abbiamo bisogno di fissare gli elementi strumentali al raggiungimento del profitto. Il primo, e più importante, è ragionare in termini di Lega e non di singola squadra. Ancora una volta, gli americani non sono affatto più buoni, ma propongono un prodotto davvero unitario perché gli conviene. Senza voler confrontare pere e mele, i New York Knicks secondo Forbes hanno un valore di 3,3 miliardi di dollari (quasi 5500 miliardi delle vecchie lire per chi ha una certa età). Se però la Juventus ha conquistato gli ultimi sette scudetti e fatto grandi cose in Europa, New York nelle analoghe ultime sette stagioni ha vinto 249 partite perdendone 558, un vero e proprio disastro sportivo. Eppure, nel 2011 i Knicks valevano 655 milioni, cioè 5 volte meno di oggi. La spiegazione tipica di un operatore del calcio italiano è che per gli americani è facile, i loro sono clienti e non tifosi, e quindi il risultato della squadra non li tocca a differenza dei focosi supporter mediterranei. Come in tutte le spiegazioni, vero, falso e possibile si mischiano sapientemente. E’ vero, come abbiamo visto, che chi si reca al Madison Square Garden è trattato come un cliente. E’ falso che vittoria e sconfitta vengano trattate dai clienti con il regale disprezzo raccomandato per i due impostori da Kipling nella immortale “Se”. La vera differenza, che sfugge troppo spesso, è che al Madison Square Garden si va a vedere la NBA, mentre allo Juventus Stadium si va a vedere la Juventus. Ergo, da una parte è preciso interesse di tutte e 30 le associate che il prodotto messo in campo sia percepito come il migliore possibile sempre e comunque, perché oneri e onori vengono distribuiti in maniera identica. Dall’altra è ancor più preciso interesse della singola squadra mantenere quote di mercato a scapito delle altre, e per farlo il risultato sportivo non è una variabile indipendente. Su quale dei due sistemi funzioni meglio in termini finanziari non è lecito nutrire dubbi. I Knicks hanno registrato nella penultima stagione un profitto operativo di 141 milioni di dollari, e il loro rapporto tra debito e valore è dello 0%. La Juve, nel 2016, espone a bilancio un utile di poco più di 4 milioni a fronte di un indebitamento finanziario netto di quasi 200 milioni. Eppure i ricavi della Juve, 388 milioni di euro, sopravanzano quelli dei Knicks, 376 milioni di dollari. E allora la differenza dove sta? Per nostra fortuna ci viene in aiuto la relazione che accompagna il bilancio della pluri-scudettata formazione torinese.

RISCHI CONNESSI AL FABBISOGNO DI MEZZI FINANZIARI L’evoluzione della situazione finanziaria di Juventus dipende da numerose condizioni e, in particolare, dal raggiungimento degli obiettivi sportivi ed economici previsti, nonché dall’andamento delle condizioni generali dell’economia e dei mercati in cui opera.

Il grassetto è ovviamente mio: i Knicks sono riusciti a sganciare i loro rischi finanziari dai risultati sportivi, anche se è appena ovvio che se facessero meglio sul campo i loro già rimarchevoli profitti sarebbero ancor più alti. Se New York non fosse frenata nella sua azione dai meccanismi di equilibrio competitivo che presiedono all’attività di una squadra NBA potrebbe quindi strapagare i giocatori. Prima o poi riuscirebbe magari a portare nella Grande Mela quel titolo che manca dal 1973, ma a spese (letteralmente) delle altre 29. Se ribaltiamo il concetto, senza mettere in dubbio la competenza di Marotta & Co. , è interamente possibile che se quei meccanismi intervenissero a livellare le risorse di chi compete per lo scudetto, la superiorità della Juventus potrebbe non essere così assoluta. Già, i meccanismi di equilibrio competitivo. Parole come draft, salary cap, tassa di lusso fanno parte del gergo di tutti gli operatori sportivi, ma anche qui non sempre vengono declinate correttamente. L’NBA non è vuole aiutare i più poveri o i meno dotati: per quel poco che posso capire io frequentando l’ambiente, la solidarietà non è un valore praticato in un ambiente di business iper-competitivo, che replica perfettamente nell’agone affaristico le tensioni di una Gara 7. Il nocciolo della questione è sempre quello: dall’altra parte dell’Oceano si dividono rischi e remunerazioni in parti uguali tra le 30 squadre, e si cerca di tenere gli uni e le altre ben distinte dai risultati sportivi. Per questo il prodotto deve chiamarsi NBA, e non già Knicks, Lakers, Warriors o C valiers. Per questo chi ha fatto peggio l’anno precedente ha la migliore scelta quando è il momento di selezionare i migliori giovani. Per questo ci sono dei limiti per evitare che chi ha più risorse spenda dieci volte più degli altri ed eserciti quel dominio assoluto del mercato che deprimerebbe la performance aggregata della Lega.

Non c’è alcunchè di romantico o democratico nel modello NBA, anzi. Nei confronti del resto del mondo cestistico l’NBA si comporta, in USA e fuori, senza alcun livello di responsabilità sociale. Nel modello di cui stiamo parlando c’è però tantissima coerenza, questa sì. Coerenza figlia di una visione che ha in David Stern, Commissioner dal 1984 al 2014, il demiurgo originale. E’ stato lui a ribaltare le sorti di una Lega che soffriva sul campo e fuori. E’ stato lui a individuare nella TV il mezzo su cui investire per risollevare le sorti dell’impresa, e oggi la NBA ha appena concluso la prima stagione di un contratto novennale con ESPN e Turner Sports che le frutterà 24 miliardi (milioni di milioni…) di dollari.

Ed è stato lui (David Stern), infine, a immaginare che l’NBA aveva il potenziale per diventare un prodotto globale, consumato in cinque continenti, come oggi indubbiamente è. Un prodotto di cui è parte integrante la miglior pallacanestro del mondo, con buona pace di chi fa acrobazie improbabili per negare un assunto di palmare evidenza.

Ci sarebbero ancora tante, tantissime cose da dire su un modello di business sportivo così interessante. Un modello per nulla salvifico di per sé, ma la cui coerenza indica una via percorribile verso il successo. Per coerenza non intendiamo, ancora una volta, un valore morale, bensì una fedeltà assoluta e incrollabile verso l’obiettivo condiviso, quello del profitto da generare tramite il business di far giocare delle partite di pallacanestro e far pagare il più possibile a spettatori, media e sponsor per accedervi. Mettere al centro questo obiettivo costringe a scelte che coerenti di per sé non sono. Per esempio, giocare 82 gare di regular season espone il bene più prezioso dell’azienda, i giocatori, a un logorio eccessivo, ma siccome questo serve per raggiungere quei risultati si continua a farlo. Tutti i business di alto livello costringono a difficili analisi di costi/benefici, e questo non fa eccezione. Volete un’altra indicazione di incoerenza? La stessa Lega che per rinforzare la sua immagine pubblica sottolinea i benefici dell’istruzione e lancia la campagna “Stay in School” è poi prontissima a far abbandonare il college dopo una sola stagione a quei giocatori che ritiene pronti ad aiutare una delle 30 squadre. Potrei elencare contraddizioni per altre 15 pagine, ma non è questo il punto. Quindi, per chiudere, questa NBA è capibile? Sì, ma ci vorrebbe altro tempo per sviscerare un business così complesso. Copiabile? A mio avviso sì, nella più volte citata coerenza. L’importante però è che l’obiettivo sia lo stesso…