Vi sono percorsi ed esperienze imprenditoriali che hanno un valore paradigmatico perché riescono a catalizzare e a sintetizzare i caratteri delle stagioni economiche di cui sono interpreti. In un certo senso, racchiudono i cicli dell’imprenditorialità specifici di ogni fase e permettono così di distillare le componenti fondamentali che sono loro proprie. Da questo punto di vista, Pininfarina è stata ed è una delle imprese che da circa un secolo ha dato espressione ad alcune delle tendenze più significative del sistema imprenditoriale italiano, accompagnandone e assorbendone via via, nel corso del tempo, le trasformazioni più rilevanti, fino a configurare un proprio modello fortemente radicato nel processo dello sviluppo economico e imprenditoriale dell’Italia. Per giunta, ogni passaggio di fase – durante questo lungo processo evolutivo che si proietta dal primo Novecento a oggi – è stato scandito da figure e ruoli imprenditoriali emblematici, che rendono più semplice la lettura e la comprensione di quest’ininterrotto processo di mutamento.

Come sappiamo, tutto ha avuto origine in un mondo particolare come la del Torino d’inizio Novecento, una straordinaria fucina di sperimentazione della modernità. Assunta per intero la vocazione industriale come vettore di crescita, Torino si impegnò per diventare una “città dell’auto”, cioè uno dei centri in cui si innervava la nuova industria su scala mondiale. Il mondo produttivo in cui l’automobile mosse i primi passi era un impasto di tanti ingredienti differenti, che andavano dai legami internazionali della città alla perizia tecnica dei suoi nuclei industriali e artigianali, dalla disponibilità all’investimento alla voglia di schierarsi lungo un asse di attività percepito come la nuova frontiera della modernità industriale. Anche la compresenza di vecchio e nuovo agiva in tale direzione: la tradizione metallurgica dell’arsenale militare si combinava coi mestieri sorti all’ombra della città aristocratica, come quello dei carrozzieri, che costituivano un gruppo artigianale importante fin dal XVII secolo. Molti di loro pensarono allora che fosse possibile sfruttare le competenze accumulate per costruire le belle carrozze del passato nella realizzazione dei nuovi veicoli a motore. Certo, perché ciò avvenisse bisognava innovare profondamente i criteri strutturali e dinamici che informavano il loro lavoro, mantenendo però negli esiti produttivi l’eleganza, il decoro, la creatività apprese alla scuola della tradizione (come ha scritto Franco Amatori nel bel profilo di Giovanni Battista Pininfarina apparso nel Dizionario Biografico degli Italiani della Enciclopedia Treccani).

Questa la realtà, sfidante e insieme promettente, alla quale si affacciò il giovane “Pinin” – come Giovanni Battista chiamato all’interno della sua numerosissima famiglia, decimo e ultimo maschio di undici figli – quando appena ragazzo iniziò a lavorare nella carrozzeria del fratello Giovanni, che andava facendosi strada nel settore dell’automobile. Pinin si guadagnò subito una posizione di rilievo nell’attività del fratello, tanto che a diciassette anni, nel 1910, già collaborava con i maggiori dirigenti della Fiat per le forniture necessarie alla fabbricazione della Zero, la prima auto che la casa fondata da Giovanni Agnelli produsse in piccola serie, sotto l’influenza della lezione di Ford. Il giovanissimo Pinin era perfettamente a proprio agio in questa Torino che perseguiva con determinazione l’obiettivo di essere uno dei centri mondiali dell’auto. Ma lo fu altrettanto durante la guerra, quando si trattò di fabbricare aerei invece di belle vetture, ben rifinite e cromate.

Del resto, Pinin aveva capito che le sorti dell’industria automobilistica si giocavano a livello mondiale. Nel 1920 andò a Detroit dove ebbe l’occasione di incontrare Henry Ford, che ne dovette apprezzare il talento se, come pare, gli propose di lavorare per lui. Ma Pinin voleva essere protagonista a Torino, non comprimario a Detroit. Sapeva che l’epoca pionieristica dell’auto qui era ancora lungi dall’essersi conclusa e che c’erano dunque posizioni di primo piano da conquistarsi. Tornato negli Stabilimenti Farina di suo fratello, si dedicò, prima, alle competizioni sportive, che erano un efficace campo di sperimentazione e di pubblicità e, in seguito, diventato direttore generale, al coordinamento delle attività di progettazione, in cui si affermò subito con autorevolezza: quest’ultimo era ancora un ibrido, qualcosa a metà fra il dominio dei progettisti e dei disegnatori e l’universo empirico d’officina dei “battilastra”, gli operai specializzati che modellavano la lamiera con mazze di legno a testa rotonda, così fieri del loro mestiere da proclamare  di “saper fare i baffi alle mosche” con i loro strumenti.

Pinin capì che si stava rapidamente giungendo a un passaggio d’epoca: l’industria dell’auto di Torino stava uscendo dalla fase eroica delle origini per avviarsi lungo il cammino dell’organizzazione industriale. Così nel 1930 compì il passo di diventare imprenditore, aprendo in corso Trapani una propria fabbrica, la Carrozzeria Pinin Farina, di cui diventò l’amministratore delegato e il direttore generale.

Gli anni Trenta furono quelli della grande crisi, quindi con molte incertezze per le condizioni dell’economia e delle imprese e le difficoltà di ordine finanziario non mancarono nemmeno per la nuova azienda. Ma sotto il profilo progettuale e produttivo furono un indubitabile periodo di successo: per la Carrozzeria di Pinin si aprirono subito delle fondamentali opportunità di collaborazione. La più nota fu costituita certamente dall’impulso che gli venne da Vincenzo Lancia, azionista ed estimatore di Pinin, che gli affidò una commessa per carrozzare cinquanta Dilambda. Tutto prese avvìo da lì e da altre commesse per realizzare vetture di gran lusso, destinati a clienti speciali come la regina di Romania e il re dell’Iraq e come il capofila degli scienziati italiani, Guglielmo Marconi. La nuova carrozzeria ebbe immediatamente grandi riconoscimenti e fu premiata per lo stile e l’eleganza dei suoi prodotti. All’affermazione della Dilambda seguirono un’altra vettura Lancia, la Astura, l’Alfa Romeo Pescara e, soprattutto, la celebre Lancia Aprilia del 1937.

Qual era il modello di business inaugurato da Pinin? Era fondato su due capisaldi: da un lato, contemplava la costruzione, oltre che di esemplari unici di vetture, di fuoriserie a gruppi di cinque e di dieci unità, vendute da intermediari indipendenti; dall’altro, implicava il potenziamento di un’autentica struttura industriale, dotata di autonoma capacità produttiva. Non a caso, Pinin volle dotarsi di un  ufficio studi ed esperienze e creò un reparto stampaggio e un impianto meccanizzato di verniciatura. Per la Carrozzeria Farina si trattava di costi molti elevati, sicché Pinin dovette impegnare il proprio capitale personale per far fronte alle difficoltà. Ma alla vigilia della seconda guerra mondiale, l’azienda produceva ormai 600 vetture all’anno con 500 dipendenti.

Il conflitto, pur con i travagli che comportò, non segnò affatto la fine di questo processo di espansione, tant’è che nel 1947 la Carrozzeria Farina presentò la berlinetta Cisitalia 202, toccando uno dei suoi vertici creativi. Semplice, monolitica,con i parafanghi integrati nella carrozzeria, la vettura rappresenta il punto d’arrivo della ricerca aerodinamica degli anni Trenta e, insieme, l’archetipo progettuale dei coupé realizzati in seguito. Nel 1951, il Museum of Modern Art di New York decise  di includerla nelle sue collezioni come esempio di scultura in movimento. Era il definitivo riconoscimento dell’Italian style nel campo automobilistico.

Si era ormai alla vigilia del “miracolo economico”, la migliore stagione della storia economica recente dell’Italia, e Torino e le proprie imprese, specialmente nel settore dell’auto, si accingevano a diventarne il motore. E stava per nascere uno dei sodalizi destinati a imprimere un suggello durevole all’evoluzione del sistema dell’auto, la collaborazione tra Pinin Farina ed Enzo Ferrari. Quest’ultimo si era fino allora affidato a diversi carrozzieri, col rischio di annacquare l’identità del proprio marchio. Era tempo di mutare corso e il carrozziere torinese era il meglio indicato al compito, grazie alla linea – elegante e insieme sobria – del proprio design.

Tuttavia, arrivare al traguardo della collaborazione non fu affatto facile. Occorse tutta la diplomatizia aziendale per far sì che si giungesse a un incontro fra Pinin e il Drake di Maranello. Semplicemente perché nessuno dei due voleva andare a casa dell’altro. E così si individuò un ristorante a Tortona – a mezza strada, più o meno, fra Modena e Torino  - perché due grandi individualisti come loro potessero finalmente parlarsi di persona. Nonostante le premesse fossero state ardue, poche collaborazioni possono vantare un successo e una durata analoghi.

Il binomio Ferrari-Pininfarina si è rivelato vincente su ogni fronte. In primo luogo perché ha garantito, grazie a oltre 200 vetture realizzate, una visibilità al made in Italy in ambito motoristico tale da non poter essere eguagliata da nessun’altra operazione. In secondo luogo perché ha generato una sorte d’effetto traino per il Paese, che ha beneficiato di un’immagine dinamica e all’avanguardia che altrimenti non avrebbe posseduto.

Dietro quel risultato c’era – è bene ricordarlo – un accumulo eccezionale di esperienze. Per Ferrari c’era il sedimento delle vetture sportive degli anni Venti e Trenta, col valore dell’Alfa Romeo e della sua squadra di velocità Per Pinin Farina (che nel 1961 avrebbe avuto la soddisfazione di veder coincidere il suo nome col marchio Pininfarina) c’erano quarant’anni di lavoro ininterrotto, che l’avevano condotto in cima alla scala mondiale. E c’era, in particolare, la riuscita fusione fra industria e alto artigianato, frutto di una dedizione che non s’era mai interrotta. In controluce, quindi, il binomio Ferrari-Pininfarina rivela (come peraltro sosteneva già ai tempi Raffaele Mattioli, princeps dei banchieri italiani) che il “miracolo economico” non era affatto l’esito di una storia sorprendente e imprevista, ma al contrario la derivata di un intreccio di tante azioni, sfociate in un risultato virtuoso.

Senza la dimensione specificamente industriale, con l’organizzazione che implicava, perseguita per circa vent’anni da Pinin, non ci si sarebbe potuti arrivare. In altri termini, la tradizione artigianale era importante, persino necessaria, ma per esprimere in pieno il proprio potenziale aveva bisogno di essere travasata in un contesto organizzativo più complesso e sofisticato: proprio l’operazione che era avvenuta all’interno della Carrozzeria Pininfarina dalla sua fondazione in avanti. Sbaglia chi attribuisce il “miracolo italiano” unicamente all’estro, all’inventiva e alla creatività, trascurando l’apporto della capacità industriale, con tutti i suoi correlati. Senza questo elemento, l’Italia non avrebbe conosciuto i livelli di crescita cui è pervenuta nel passato.

La crescita della Pininfarina negli anni Cinquanta e Sessanta si verificò al seguito di uno sviluppo di rapporti di collaborazione con case automobilistiche che richiedevano un aumento e una razionalizzazione della base produttiva. Il più cospicuo di tali episodi di cooperazione si ebbe nel 1954 con la Giulietta Alfa Romeo (un altro dei successi italiani di quel periodo fortunato), che Pininfarina realizzò nella versione spider in 27 mila esemplari complessivi.

A quel punto, Pinin non era più il leader solitario dell’azienda che aveva fondato e che si era fortemente ingrandita con l’apertura dello stabilimento di Grugliasco nel 1958. Ora lo affiancavano il figlio Sergio e il genero Renzo Carli, che ne avrebbero seguitato l’opera nei decenni successivi. Furono loro perciò a condurre avanti il processo di espansione di Pininfarina, per un verso potenziando e articolando le strutture di produzione, in modo da essere in grado di fabbricare volumi sempre più consistenti, e per l’altro arricchendo le attività ingegneristiche e di design attraverso un ricorso sempre più robusto all’innovazione tecnologica (l’azienda fu tra le prime a utilizzare i sofisticati dispositivi di automazione creati dalla Dea, sotto la guida di un grande innovatore come Franco Sartorio).

Del resto, gli anni Sessanta e Settanta furono il periodo di massima espansione della capacità industriale a Torino, quando Fiat Mirafiori superò i 50 mila addetti e tutta la città e il suo hinterland assomigliavano a un immenso alveare produttivo. Non c’è dubbio che l’ipertrofia industriale agisse anche sui carrozzieri (che tra breve incominceranno a definirsi, secondo una dizione più al passo coi tempi, “stilisti”), spingendoli a loro volta ad accrescere i loro impianti e a farne dei nuovi. Una deriva, questa, che non sarà scossa, almeno per un po’, né dagli effetti delle due crisi petrolifere degli anni Settanta né dalla crisi sindacale della Fiat nel 1980, con l’inizio del processo di riduzione del sistema industriale torinese e delle sua basi sociali e occupazionali.

Pininfarina rispecchierà e guiderà queste linee di tendenza. Sul fronte della produzione, la tipologia dei suoi prodotti conduceva verso un superamento dell’impostazione primordiale delle lavorazioni di massa. Pur restando complessivamente all’interno del paradigma della lavorazione in serie, venivano introdotti elementi che valorizzavano la qualità, come richiesto anche dalla necessità di differenziare e personalizzare il prodotto. Sul piano istituzionale, invece, a testimonianza del rilievo pubblico crescente dell’azienda, Sergio Pininfarina assumeva ruoli pubblici importanti entro il sistema associativo degli imprenditori: c’era lui alla presidenza dell’Unione Industriale di Torino nelle delicatissime giornate dell’autunno 1980 (al momento della “Marcia dei Quarantamila”), preludio alla successiva presidenza della Confindustria. Compiti analoghi a quelli che avrebbe ricoperto anni dopo suo figlio Andrea, che sarebbe stato alla presidenza dell’Amma, dell’Unione Industriale e poi vicepresidente della Confindustria.

Riesce difficile parlare dell’opera di Andrea Pininfarina – in azienda, nelle associazioni imprenditoriali, nel sistema locale di Torino – senza ricordarne il carattere e le qualità personali, tanto essi nel ricordo si sovrappongono alla sua figura e alle sue responsabilità pubbliche (chi scrive era stato invitato da lui a far parte del Comitato Scientifico del Centro Studi di Confindustria). Con obiettività, si può però dire che Andrea abbia addossato su di sé uno sforzo, originale e notevole, per pilotare la sua impresa in un complesso itinerario di transizione che riguardava, non solo la realtà torinese, in cui era fortemente impegnato, ma anche il sistema economico italiano nel sui insieme.

Gli anni dal cambio del secolo in poi sono stati, soprattutto nel primo decennio del Duemila, ardui da comprendere. L’Italia e la sua industria erano entrati nel sistema europeo a pieno titolo, con l’introduzione della moneta unica, con un senso di relativa soddisfazione, che tuttavia si scontrava con la progressiva perdita di produttività della nostra economia. Il divario di crescita tra l’Italia e l’eurozona iniziò a manifestarsi subito dopo, mentre il nostro Paese scopriva progressivamente di dover fare i conti con lo scenario tremendamente complicato della globalizzazione. L’Italia e le sue imprese dovevano intraprendere un accidentato cammino di cambiamento, che molti operatori – per non parlare dei soggetti politico-istituzionali – avevano sottovalutato. Per noi, come per buona parte dell’Occidente industriale, si trattava di prendere atto che occorreva ripensare e riclassificare le funzioni economiche fondamentali, dopo l’ingresso nell’arena mondiale di nuovi grandi paesi produttori in grado di fare a minor costo ciò che noi avevamo fatto dal 1950 fino allora.

In quegli anni abbiamo scoperto che perfino il significato della parola “industria” stava rapidamente mutando. Esso si stava dilatando, per includere attività e funzioni che non erano più soltanto produzione manifatturiera, ma valorizzazione delle componenti immateriali del prodotto, in base ai suoi contenuti di conoscenza incorporata e di qualità. Pininfarina intese che si stava andando in questa direzione all’esordio del nuovo secolo, nel 2002, quando inaugurò il proprio Centro di Engineering di Cambiano, il luogo dove si stava dirigendo Andrea quando perse la vita in un insensato incidente stradale nel 2008. L’intento era quello di produrre e vendere servizi, non solo manufatti. Servizi di alta qualità tecnologica per una clientela che non si accontentava più di macchine o dispositivi tecnologici. Servizi che si integravano in maniera perfetta con le attività di design dirette da Paolo Pininfarina, il fratello di Andrea, che assumerà la leadership d’impresa dopo la sua scomparsa.

Toccherà proprio a Paolo Pininfarina pilotare l’azienda nel periodo di cambiamento più turbolento e insidioso, un decennio ininterrotto di mutamenti destinati a sfociare in una nuova collocazione internazionale e in una nuova strategia. E’ un vero processo di “distruzione creatrice” quello a cui va sottoposta Pininfarina, in modo da gettare le basi per il proprio rilancio all’interno di uno scenario economico e concorrenziale cpmtinuamente variabile. In primo luogo, il gruppo deve operare il passaggio dalla produzione manifatturiera, che per molti anni aveva sviluppato con successo con la fabbricazione in serie di vetture per altri marchi, alla produzione di servizi ad alta qualità nei campi del design e dell’engineering. Paolo Pininfarina la ricorda oggi come una transizione complessa e per tanti aspetti dolorosa, perché comportava un ridimensionamento dell’occupazione. Nel medesimo tempo, il riassetto implicava una ristrutturazione finanziaria e patrimoniale conclusasi con l’approdo nella grande conglomerata indiana Mahindra, una soluzione che valorizzerà ancora di più le opportunità globali di Pininfarina. D’altronde, ci si stava già muovendo in questa direzione con l’apertura di due centri di design a Shangai, a presidio del mercato cinese in rapida crescita, e a Miami, negli Stati Uniti.

Prende così forma il nuovo volto di un’azienda che si accinge a vivere una stagione ulteriore della sua storia, in accordo con una trasformazione che coinvolge l’intero sistema imprenditoriale di Torino. Fare industria, in questa nuova cornice, vuol dire  in misura crescente aumentare la propria capacità d’offerta di servizi tecnologici e sofisticati. Permane la logica operativa dell’industria, insieme con i suoi meccanismi di controllo, ma è un’industria di tipo inedito, che si fonda sull’intelligenza delle organizzazioni e sul talento delle persone per produrre più conoscenza e dunque più capacità di servizio, quella che richiede il capitalismo delle piattaforme tecnologiche. Senza mai perdere di vista la promozione dello stile italiano, è ovvio, e senza dimenticare l’orgogliosa tradizione dalla quale si proviene, un heritage insostituibile di cui è garanzia la funzione di Paolo Pininfarina come presidente del gruppo.

Per questo la capacità e l’esperienza Pininfarina hanno retto alla prova del tempo e si propongono a un mercato globale che ne apprezza l’elevatissima qualità, attraverso una generazione incessante di stile che si riverbera su una gamma potenzialmente infinita di prodotti. Tutti di valenza universale, in grado di parlare al mondo, ma anche, al contempo, tutti dotati di un inconfondibile impronta italiana (proprio come la torcia disegnata per le Olimpiadi Invernali di Torino del 2006).

Il sistema economico di Torino e dell’Italia deve fare tesoro dell’esempio di Pininfarina, se vuole traghettare la sua realtà e le sue imprese verso il mondo di domani, senza disperdere la lezione di quel Novecento industriale di cui è stato protagonista.